Veel organisaties hebben gesprekken van leidinggevenden met medewerkers geïnstitutionaliseerd en noemen die dan ‘voortgangsgesprek’, ‘functioneringsgesprek’, ‘ontwikkelgesprek’ of ‘beoordelingsgesprek’. Soms is het een combinatie van de genoemde gesprekken, en soms is er niks en krijgt de medewerker slechts de mededeling dat hij het komend jaar nog steeds bij de organisatie werkt tegen een salaris dat – bij gunstig weer – enkele percenten hoger zal zijn dan dit jaar.

Ik ken nogal wat organisaties die niet veel verder komen dan deze geïnstitutionaliseerde gesprekken en waar de managementrol van: leiding geven aan mensen, niet verder ingevuld wordt dan het vertellen wat er moet gebeuren (en vaak ook nog hoe).

Onlangs las ik in The Guardian een stuk van Gill Bailey over  een “person-centred” benadering van Zorg. Zij geeft een overtuigend voorbeeld van hoe echte aandacht voor een cliënt de kwaliteit van leven voor die cliënt, en de kwaliteit van de geleverde zorg, omhoog stuwt. In het voorbeeld gaat het om de dementerende oom Arthur die, ondanks alle goede bedoelingen van professionals, afglijdt naar een bestaan met onbegrepen paniek, depressie en ondervoeding. Bailey besluit oom Arthur te interviewen om een “one-page profile” samen te stellen waarin samengevat wordt wat echt belangrijk voor hem is en wat hem kan ondersteunen. Die pagina bespreekt ze met de professionals en het resultaat is, zoals gezegd, fenomenaal (voor wie het stuk wil lezen: www.theguardian.com/social -care-network/2013/nov/28/uncle-arthurs-dementia).

Naar aanleiding van dit stuk moest ik denken aan de vele oprechte pogingen die middenmanagers  tussen de geïnstitutionaliseerde gesprekken door ondernemen om teamleden en/of teams te inspireren en te motiveren. Het resultaat van die pogingen is vaak teleurstellend, en voor de middenmanagers in kwestie frustrerend. Het patroon is als volgt: de manager denkt iets te zien, bespreekt dat met de medewerker of het team, de manager gaat naar de volgende afspraak en denkt: blij dat ik het erover gehad heb, nu wordt alles beter en de medewerker of het team denkt: waar ging dit over en wanneer gaat het nu over mij / over ons? Iedereen is van goede wil maar toch verandert er niets: op naar het volgende ‘gesprek’.

Ik wil nu geen diepgravende analyse doen naar de cultuur van organisaties, maar ik wil een factor benoemen die direct aan de oppervlakte ligt (wat iets anders is dan een oppervlakkige factor): de factor TIJD. Veel leidinggevenden nemen niet de tijd aandacht te geven aan wat er met medewerkers of teams gebeurt. Tijd = geld tenslotte, en aandacht geven kost tijd, en dat gaat ten koste van de productie, een begrip dat in zorgorganisaties vandaag de dag net zo uitgelicht wordt als in een fabriek waar blikken appelmoes van de lopende band rollen. De gesprekken zijn dus kort: wat is er gebeurd en hoe lossen we (hoe los jij!) dat op. De vraag van de leidinggevende zou ook kunnen zijn: wat vind jij in deze situatie belangrijk en waaruit kun je putten of wat heb je nodig om dit probleem op te lossen.

Leiding geven aan mensen is aandacht geven aan mensen. Door te vragen wat de medewerker van belang vindt krijgt de leidinggevende niet alleen meer inzicht in wat de medewerker belangrijk vindt (en daarmee een handvat voor motivatie in de toekomst), maar stimuleert hij ook het reflectief vermogen van de medewerker. De tijd die dat kost is een investering omdat reflectie de eerste stap is op weg naar verbetering, en om dat te willen hoef je niet in de zorg te werken.